Os números já foram a glória e a ruína para Sergio Zimerman, 59. Quando ele tinha dez anos, pediu um dinheiro emprestado ao pai para fazer as próprias compras de mercadoria em lojas no Brás. Até então, ele só trabalhava como office boy para a empresa da família, uma pequena confecção infantil que ficava na sala da casa onde moravam, também bairro comerciante da região central de São Paulo. Mas percebia que a clientela poderia comprar mais se tivesse opções para além de roupas de crianças.

“Era nas férias de julho e eu iria ajudar minha mãe na loja. Quis aproveitar para ganhar mais do que o salário de um balconista. Comprei camisetas de adulto, com frases de músicas de sucesso na época, como ‘Tô de olho na butique dela’ e vendi tudo. Com o dinheiro, fui comprar mais e revender. Os vendedores ficavam admirados: ‘Se esse menino trabalha assim com dez anos, imagina quando crescer!’, diziam. Em um mês, consegui ganhar o dinheiro de um ano como balconista”, lembra.

Já aos 18 anos, também começou a fazer contas quando percebeu que o dinheiro que a namorada ganhava como animadora de festas infantis era um décimo do que o dono da empresa faturava –com a diferença que ela fazia todo o trabalho.

A essa altura, Zimerman já estava concluindo o curso na Escola Técnica Federal e era estagiário na antiga Rede Ferroviária Federal S.A. Sua ambição era ser contratado ao final do estágio, mas o recém-empossado governo de José Sarney proibiu as contratações nas estatais. Sem grandes perspectivas, um acaso o fez enveredar de vez pelo empreendedorismo: roubaram seu Fusca 1976. Com o dinheiro do seguro, propôs à namorada Helena (que viria a ser sua primeira esposa, mãe dos seus quatro filhos) que abrissem a própria empresa de festas infantis.

No começo, a Estrelinha Shows era só recreação: Helena era a palhaça Estrelinha e ele era o palhaço Salsicha. Mas Zimerman percebeu que poderia incluir os comes e bebes no negócio. Inovou ao oferecer um “pacotão”, com preço fixo por convidado –até então, os clientes encomendavam por conta a quantidade de bolo, salgadinhos e bebidas.

As decisões tomadas em Brasília mudaram de novo seus planos: com o congelamento de preços adotado no Plano Cruzado, ficou mais difícil comprar bebidas para abastecer as festas. Zimerman decidiu abrir uma adega, para comprar refrigerante e cerveja direto da fábrica. O negócio começou a crescer para além das bebidas, ao mesmo tempo em que as festas infantis já estavam cansando o casal de empreendedores –que chegava a fazer 20 festas por sábado.

A adega deu lugar a um mercado, que por sua vez deu origem a um negócio atacadista, o Super do Brasil, que cresceu exponencialmente, de um espaço de 300 m² para 8.000 m², voltado a alimentos e bebidas. Uma segunda unidade foi aberta, de 3.000 m², só para perfumaria. Até que Zimerman percebeu que tinha alguma coisa errada: ele reinvestia todo o dinheiro no negócio, numa expansão não planejada, e começou a amargar prejuízos. Procurou um consultor, que deu o veredito: “Você chamou um médico depois de a pessoa estar morta”, ouviu. A falência era iminente.

“Tive o privilégio de quebrar, porque foi um aprendizado”, diz. “Paguei todo mundo, funcionários e fornecedores, e fui para a faculdade estudar –até então, só tinha o curso técnico e sentia muita falta de ferramentas para saber lidar com o crescimento”. Do antigo negócio, restou um ponto comercial na marginal Tietê. Foi lá que nasceu a Pet Center Marginal, antigo nome da Petz, hoje a maior varejista do país de produtos e serviços para animais de estimação, que está prestes a se unir com a sua maior rival, a Cobasi, para fazer frente à briga com os marketplaces.

Mais uma vez envolto em números, o presidente da Petz questiona o porquê de uma taxa Selic de quase 15% ao ano, que equivale a juros reais de 10%, um patamar que tira o poder de compra da população. “Quem disse que a meta de inflação tem que ser de 3% ao ano? E se fosse 4%? Não é melhor ter um país com 4% de inflação, mas que não esteja assassinando o varejo? Essa taxa de juros provoca asfixia.”

Faz um ano que a fusão entre Petz e Cobasi foi anunciada. Em que pé está a operação?

Em abril do ano passado nós anunciamos que estávamos em negociações para uma fusão, em agosto fechamos o acordo. Mas o prazo de análise só começou a contar em fevereiro, quando o Cade [Conselho Administrativo de Defesa Econômica] recebeu a notificação da fusão. Até então, nós estávamos respondendo a questões que a autarquia havia levantado. Em abril deste ano, o Cade admitiu um terceiro interessado no processo. Nós seguimos aguardando a decisão técnica do Cade e estamos confiantes que isso será muito bom para o mercado. A razão central dessa fusão é a gente juntar forças para sermos mais competitivos, vendermos mais barato para o consumidor. As estruturas [de Petz e Cobasi] são pesadas, carregam muitos custos. Por mais que a gente tenha escala [separados], ela é insuficiente, principalmente para lidar com a informalidade do mercado.

A Petlove, que foi admitida como terceira interessada no processo, vem contestando a fusão, dizendo que os tutores vão enfrentar aumento de preços. Qual a sua posição a respeito?

A empresa resultante da fusão vai ter cerca de 10% de market share. Em qual contexto a gente conseguiria fazer um aumento de preços sem ser severamente banido do mercado? Qualquer consumidor hoje tem os preços dos marketplaces na palma da mão, dá para comparar. Se tem uma razão primordial para essa fusão acontecer é a certeza de que a gente precisa diminuir nossos custos para vender mais barato. Nos últimos tempos, houve o crescimento das plataformas digitais, como Mercado Livre, Amazon. Tem a pressão do cross-border [marketplaces estrangeiros]. Existem players muito bem estruturados nessa vertical, que são plataformas gigantes, onde o mercado pet representa só um pouquinho. Eles conseguem, no entanto, diluir todo o custo de tecnologia, marketing, aquisição de clientes, em todos os segmentos que eles têm. Mas a gente tem que concorrer com essas plataformas só com base no nosso faturamento.

Segundo o Instituto Pet Brasil, pequenos e médios pet shops respondem por 49% do faturamento do setor, enquanto megalojas, como Petz e Cobasi, respondem por 9,3%. A fusão pode mudar este cenário?

No Brasil, o maior mercado é o de pequenos pet shops, que têm quase 50% das vendas. O segundo país onde há esse tipo de concentração é o Reino Unido, onde os pequenos pet shops têm cerca de 25%. Em muitos países, existe a concentração entre os dois, três maiores competidores, mas aqui não. O processo de união com a Cobasi vai resultar em uma empresa com 10% de participação. Isso nos deixa muito distantes de qualquer concentração.

Em 2024, pela primeira vez desde 2019, o crescimento do mercado pet ficou abaixo de dois dígitos (alta de 9,6%). O que justifica esse desempenho?

O mercado pet é um dos segmentos mais espetaculares do varejo, é pujante. Para começar, pelo aumento populacional: a cada levantamento censitário, o número de cães e gatos sobe em relação à população humana. Depois tem a questão da humanização do pet: as pessoas passam a considerar o pet um membro da família, um filho. O terceiro fator é a informação. Muitas pessoas deixam de dar o melhor não por falta de dinheiro, mas por falta de orientação, coisa que a gente tem procurado disseminar pelo país. No que se refere à performance de 2024, é preciso analisar em um contexto mais amplo. E não tem como não considerar a pandemia, período em que o mercado pet explodiu. As pessoas interagiram mais com seus pets ou aproveitaram para adotar ou comprar um pet. A desaceleração que a gente enxerga hoje nada mais é do que uma correção de um aumento exagerado de dois anos.

No balanço de 2024, o senhor disse que trimestres anteriores apresentaram “baixo crescimento de faturamento, resultado de um mercado cada vez mais competitivo”. De onde vem essa disputa acirrada?

Em 2020 e 2021, tivemos um choque de demanda. As fábricas aumentaram a capacidade de produção, o varejo abriu mais lojas. Ao choque de oferta, se seguiu o esfriamento da demanda. Essa combinação criou um cenário muito mais desafiador. A alternativa para continuar crescendo passa pela fusão. Hoje, Petz e Cobasi separadas é algo muito bom para um marketplace: enquanto a gente fica se digladiando, eles ficam focados em pegar os clientes pelo preço. A gente precisa aumentar nosso grau de competitividade. Continuar investindo em inovação, em oferecer um alto nível de serviço, uma experiência que dê ao cliente vontade de levar o pet na loja física, de levar a família, melhorar os serviços da rede de clínicas veterinárias, a Seres, melhorar os serviços de banho e tosa, esses são nossos diferenciais, que levam à fidelização. E para quem faz compras no aplicativo, oferecer entregas mais rápidas, em até duas horas.

Quais os diferenciais da Petz? Por que alguém iria a uma loja da rede em vez de ir à Petlove ou a um pet shop de bairro?

Existem algumas coisas que são fortíssimos pontos de diferenciação na Petz. As lojas 24 horas, por exemplo, assim como a marca própria, que oferece uma relação de custo-benefício cada vez melhor para o consumidor, em diversas categorias –ração, higiene, acessórios. Temos o Adote Petz, que é o maior programa de adoção do Brasil, são mais de 10 mil cães adotados por ano, mais de 70 mil cães e gatos adotados até hoje. Por meio de uma parceria com a editora Mol, a renda obtida com a venda dos livros nas lojas é revertida para as ONGs dedicadas à proteção animal. Nós já doamos mais de R$ 10 milhões para essas ONGs. Não é uma doação para se fazer qualquer coisa com o dinheiro: é uma doação assistida, onde a gente procura fazer com que esse recurso vá para a infraestrutura das entidades.

O senhor avalia que existem pontos na regulação do varejo no Brasil que devam ser revistos?

Aqui eu me refiro especificamente ao comércio eletrônico. Hoje existe uma desresponsabilização do dono da plataforma: você pode vender qualquer produto sem o devido recolhimento de impostos, ou sem a conformidade técnica exigida pela legislação. Aliás, eles dão o exemplo de classificados de jornal para justificar essa postura. Pelo argumento deles, se você anuncia um carro roubado, você não pode processar o jornal por ter participado da venda. Só que esse argumento não é verdadeiro, por uma simples razão: o jornal não ganha comissão sobre a venda do carro e não pode ser responsabilizado por isso. Mas o marketplace sim, ganha comissão sobre a venda. Essas plataformas participam ativamente do negócio, recebem comissão sobre tudo o que é vendido no seu espaço, seja uma mercadoria roubada, ou que sonega impostos, ou que não segue a conformidade técnica e coloca o consumidor em risco. Não tem como você dizer que não tem nada a ver com isso. Essa é uma grande falha da legislação e, de certa forma, é natural porque o mundo evolui muito mais rápido que as leis. Mas é preciso regular essa questão.

O senhor se refere aos marketplaces asiáticos em especial?

Não, estou falando de todos. Inclusive dos nacionais. Mas existem marketplaces sérios, como o do Magazine Luiza, por exemplo. Essa é uma bandeira com a qual eles estão plenamente de acordo. A moralização da responsabilidade do marketplace faz muito bem para o marketplace ético.

Qual a sua opinião sobre o fim da escala 6×1?

A mudança da escala em si, para 5×2, eu acho muito mais factível. É uma questão de colocar os técnicos para trabalhar e oferecer esse benefício de dois dias de folga na semana. Mas quando você pensa na redução de jornada de 44 para 40 horas, isso representa um aumento de custo de mão de obra de 10%, que fatalmente é repassado. Quem paga é o próprio trabalhador. Por isso a gente tem que analisar a questão com mais atenção, com bastante cuidado, para saber se ela gera benefícios de fato, se melhora a produtividade da empresa e a qualidade de vida do colaborador.

E sobre a isenção da cobrança do Imposto de Renda para quem ganha até R$ 5.000?

Essa é uma discussão bastante complexa. No passado, quando foi instituída a isenção, em 1995, logo depois do Plano Real, ela equivalia aproximadamente a nove salários mínimos. Se essa isenção tivesse sido devidamente corrigida, hoje a gente teria uma isenção para quem ganha até R$ 13 mil, R$ 14 mil. Os governos que vieram, sejam eles de esquerda ou de direita, nenhum corrigiu a tabela de dedutibilidade, de forma que o valor foi ficando defasado. Ao não corrigir, você tira o dinheiro do assalariado, porque ele perde o poder de compra. Esse mecanismo foi, silenciosamente, ano após ano, tirando alguns bilhões de reais do consumo em favor de impostos para o Estado.

Mas agora o projeto de lei visa corrigir essa distorção.

Não vejo nenhum benefício, está sendo devolvido apenas uma parte do que foi tirado do trabalhador. É muito pouco, mas talvez seja o cenário mais realista diante do que aconteceu. Quando se fala em contrapartida, a única que cabe é a diminuição da despesa pública, que só aumenta. Mas o que me deixa mais estarrecido é que ninguém fala sobre a correção do patamar da isenção. Este é o ponto mais absurdo. O que vai acontecer daqui dez anos: a gente vai falar que o governo de plantão quer corrigir a isenção do IR para quem ganha até R$ 10 mil que, na verdade, vai valer muito menos que os R$ 5.000 de hoje. Vai precisar de uma contrapartida para fazer isso, de novo. Quando existe inflação, o governo se beneficia: as empresas vendem mais nominalmente, elas recolhem mais imposto nominalmente. Não há nada demais em corrigir a isenção, não há problema no tocante ao equilíbrio fiscal. Mas me surpreende que ninguém queira discutir isso. Uma vez eu fiz essa pergunta para o ministro [da Economia] Paulo Guedes [no governo de Jair Bolsonaro]. Ele me falou que ‘se indexar tudo, volta a inflação’. Eu falei: ‘Meu Deus, mas tudo é indexado, só isso que não é’.

Em quanto a Selic em dois dígitos atrapalha a operação?

Selic em dois dígitos me lembra aquela famosa expressão: a diferença entre o remédio e o veneno está na dose. Sem dúvida, a Selic atual tem muito mais cheiro de veneno do que remédio. Uma taxa de 14,75% coloca o Brasil em um patamar de juros reais de 10% ao ano. E 10% ao ano é um convite para você não fazer absolutamente nada com o dinheiro: não investir em empresa, não investir na Bolsa, não correr riscos, apenas deixar o dinheiro aplicado. É esterilizar um país. Um sistema como esse beneficia pouca gente, mas faz com que a sociedade inteira pague por isso. De novo, quem mais sofre é o trabalhador de baixa renda. E as empresas, especialmente as de pequeno e médio porte, que trabalham dia e noite para ter algum tipo de resultado, que se mostra muitas vezes insuficiente para pagar juros. Como aconteceu comigo em 2001, o cenário se repete 25 anos depois. Naquela época, a taxa nominal de juros era 45%, mas a inflação estava em 40%. Hoje temos uma inflação de 4%, 5% ao ano, mas adotamos uma Selic de 15%. Tenho severas dificuldades em entender o porquê de uma taxa de juros dessa magnitude.

A justificativa é para que a inflação não saia do centro da meta.

Quem disse que a meta de inflação tem que ser de 3% ao ano? E se fosse 4%? Não é melhor ter um país com 4% de inflação, mas que não esteja assassinando o varejo? Essa taxa de juros provoca asfixia. Quanto mais ela perdura, mais empresas vão ficando pelo caminho. Eu falo isso de uma posição privilegiada, porque a Petz, felizmente, praticamente não tem dívidas [R$ 75,8 milhões ao final do primeiro trimestre de 2025]. Mas a gente é atingido porque as pessoas perdem poder de compra. Imagina quanto de recursos uma taxa de juros como essa está transferindo para o sistema financeiro? É um dinheiro que poderia ser destinado ao consumo.

Quais as suas expectativas para 2025 em termos de negócios?

Temos certo grau de otimismo. A demanda volta a normalizar, temos vários indicadores nesse sentido, e especialmente o fluxo na loja volta a acontecer. Existem naturalmente algumas preocupações, como a questão da guerra tarifária e a possibilidade de a China querer vender mais aqui. Nesse particular, nunca é demais lembrar toda a nossa batalha junto ao governo, de pedir a equalização dos impostos [por parte dos sites estrangeiros]. Ela foi parcialmente atendida [com a ‘taxa das blusinhas’], porque as empresas estrangeiras pagam aproximadamente metade do imposto que pagamos. Enquanto o mundo inteiro discute proteções ao comércio e à indústria local, o Brasil não protege o comércio local.

Como o senhor imagina o comércio eletrônico no Brasil em 2030? E qual deve ser a posição da Petz?

Não só a Petz, como o varejo em geral vai ser muito impactado por um fenômeno chamado inteligência artificial. Isso vai gerar uma revolução, assim como aconteceu com o advento da internet e do celular, que transformaram o jeito com que a gente se relaciona com o mundo. Também deve provocar uma nova onda de mudança de hábitos e de formas de comprar. A Petz está antenada para chegar a 2030 conectada a esse consumidor. Se a gente atingiu a liderança de mercado nestes 22 anos, é por estarmos em sintonia com esses ciclos de mudanças.

Quantos pets o senhor tem e qual é o seu favorito? Que raça prefere e com qual tem menos afinidade?

Eu tenho cinco pets, todos cães: uma São Bernardo, que é a Sasha, um bernese, que é a Brigitte, um yorkshire, que é o Freud, e dois vira-latas, que são o Pingo e a Grude. O meu favorito são todos. É como filho… Qual o seu filho favorito? Não tem. Você curte os cinco, naturalmente cada um no seu momento. Tem dias que um está mais a fim de relacionamento, outro está um pouco mais distante e isso muda no outro dia. Mas eu curto todos os pets. Não gosto muito de ver passarinho na gaiola, acho que tem que estar livre, voando, na natureza. Mas temos demanda por esse tipo de pet e atendemos todo mundo.

RAIO X – SERGIO ZIMERMAN

• Idade: 59
• Origem: São Paulo
• Onde trabalhou: Rede Ferroviária Federal S.A. (RFFSA), Estrelinha Shows, Super do Brasil Atacado, Pet Center Marginal, Petz
• Formação: administração de empresas, MBA

PETZ FOI PLANO B: FUNDADOR NÃO CONSEGUIU FRANQUIA DA COBASI

O ano era 2002. Sergio Zimerman, que viu seu negócio atacadista de dez anos falir no ano anterior, procurava uma atividade para a loja de 3.000 m² que sobrou da antiga empresa. Tinha três filhos para criar e a esposa estava grávida do quarto.

Pensou em perfumaria, em loja de brinquedos, mas nada parecia dar muito certo no ponto ao lado da marginal Tietê, no bairro do Pari, zona central de São Paulo. O cunhado de Zimerman, que fazia xampu para cachorro, sugeriu um pet shop.

Zimerman achou que não fazia sentido colocar um espaço tão grande para um negócio tão pequeno –ele só vislumbrava lojas de bairro para esse tipo de empreendimento. Mas conversando com um executivo da Pedigree, marca de ração da multinacional Mars, recebeu a dica: “Você está pensando em montar alguma coisa como a Cobasi?”

“Eu nem sabia o que era Cobasi. Eles já tinham 17 anos, mas só três lojas. Quando conheci os pontos na zona sul e oeste de São Paulo, eu decidi instantaneamente: vou entrar nesse negócio! Porque também caberia uma loja assim para atender as zonas leste e norte da cidade”, afirma.

Assim nasceu a Pet Center Marginal, antigo nome da Petz, em 17 de agosto de 2002. “Meu único objetivo era dar certo para sustentar minha família. Eu não montei pensando em ter duas lojas, mas em ficar em uma loja só.”

Antes de montar a Pet Center Marginal, porém, ele tentou ser franqueado da Cobasi –modelo que não existe até hoje na rede controlada pela família Nassar. O gerente de uma das lojas da Cobasi à época, sr. Wilson, estranhou o moço que já tinha ido diversas vezes ao estabelecimento, sempre fazendo perguntas. Em uma das ocasiões, Zimerman propôs franquia e pediu para falar com os donos. Mas a ideia foi logo descartada pelo gerente.

“Eu não sabia nada desse tipo de negócio e não queria correr riscos àquela altura. Mas o jeito foi aprender”, lembra.

O setor faturou R$ 75,4 bilhões em 2024, alta de 9,6% sobre o ano anterior, segundo o Instituto Pet Brasil. Trata-se de um mercado maior do que muitas indústrias tradicionais, como a de linha branca. O Brasil tem hoje a terceira maior população pet do mundo, só atrás de Estados Unidos e China.

De acordo com o último censo do setor, de 2023, a população pet no país soma 160,9 milhões de animais, alta de 3,3% frente a 2022. Os cães formam a maior população: 62,2 milhões.

Na sequência, estão as aves ornamentais (42,8 milhões), os gatos (30,8 milhões), os peixes ornamentais (22,3 milhões), e por último os répteis e pequenos mamíferos (2,8 milhões).

RAIO X – PETZ

• Fundação: 2002
• Funcionários: 7.000
• Receita líquida 2024: R$ 3,3 bilhões
• Presença: 262 lojas no Distrito Federal e em 23 estados (SP, RJ, MG, ES, RS, SC, PR, MS, MT, GO, TO, BA, PE, RN, SE, CE, AL, PB, PI, MA, RO, AM, PA, e DF); 112 clínicas e 15 hospitais em 20 estados e no Distrito Federal; três centros de distribuição (em SP e GO)
• Marcas do grupo: Petz, Seres, Adote Petz, Cansei de Ser Gato, Cão Cidadão, Zee.Dog, Zoo Now, Zee.Dog Kitchen, Petix, Super Secão, Atacado Pet
• Principais rivais: Cobasi, Mercado Livre, Amazon, Shopee

SÉRIE ENTREVISTA LIDERANÇAS DE GIGANTES DO VAREJO BRASILEIRO

A Folha deu início em 24 de março à série “Lideranças do Varejo”, com entrevistas em vídeo e texto com os presidentes de algumas das maiores redes e marketplaces do país.

As reportagens trazem um perfil das empresas, dos seus líderes e a história de algumas marcas já incorporadas ao dia a dia da população.

Entre os temas que ocupam o cotidiano dos executivos estão a queda de braço com a indústria por preços, a adaptação às legislações trabalhista, tributária e que regulamentam a logística em diferentes estados e cidades do Brasil, a adoção de evoluções tecnológicas, a procura por melhor margem de lucro e a necessidade de sentir o pulso do consumidor, para acompanhar as mudanças de comportamento que levam a novos hábitos de compras.