Jamie Dimon é inequívoco sobre o impacto do trabalho remoto no treinamento de novos banqueiros. “Não funciona em nosso negócio”, disse o CEO do JPMorgan Chase à Escola de Negócios de Stanford este ano. “Pessoas mais jovens [estão] ficando para trás.”
Ele já falou anteriormente sobre a importância do “modelo de aprendizado… que é quase impossível de replicar no mundo do Zoom”.
Em muitos locais de trabalho, esse modelo de aprendizado é tão simples quanto sentar perto de um colega mais experiente ou participar de uma reunião com cliente para observar como é feito, enquanto também aprende as regras básicas realizando tarefas muitas vezes mais repetitivas e básicas.
Mas o aprendizado no trabalho agora enfrenta a dupla ameaça do trabalho híbrido, o que significa que funcionários juniores passam menos tempo observando e ouvindo colegas mais experientes, e da IA generativa, que está tornando obsoletas muitas das tarefas rotineiras que há muito tempo são blocos de construção do conhecimento profissional.
O efeito foi observado em diversas indústrias profissionais, desde auditores e escritórios de advocacia até os grandes bancos de investimento. No ano passado, o PCAOB (Sigla em inglês para Conselho de Supervisão de Contabilidade de Empresas Públicas) relatou que a pandemia e o trabalho remoto e híbrido afetaram o “modelo de aprendizado para treinamento no trabalho, disseminação da cultura e ceticismo profissional” das empresas de auditoria.
Outros veem o formato como pronto para reforma, antecipando que mudanças maiores virão da IA generativa.
Os empregadores estão investindo pesadamente em IA para auxiliar nas práticas de trabalho. Ferramentas como as implementadas pelo escritório de advocacia A&O Shearman para lidar com antitruste e contratos, ou pelo Goldman Sachs para resumir documentos complexos e analisar dados, são projetadas para aumentar a produtividade. A startup de IA Rogo visa automatizar algumas das tarefas trabalhosas realizadas por banqueiros de investimento juniores. No entanto, alguns argumentam que, ao eliminar tarefas repetitivas, os recrutas juniores não desenvolverão a memória muscular, essencial para análise crítica, bem como a capacidade de identificar erros na IA.
As mudanças podem significar que os empregadores terão que ser mais assertivos nos treinamentos que oferecem aos funcionários juniores, enquanto descobrem como obter o melhor da IA generativa para liberar tempo para que seus funcionários realizem trabalhos mais valiosos.
Navid Mahmoodzadegan, o recém-nomeado CEO do banco de investimento boutique Moelis & Co, diz que espera que os banqueiros juniores sejam recompensados com trabalho mais “intelectualmente estimulante”. Patrick Curtis, CEO e fundador do Wall Street Oasis, uma comunidade online que atende à indústria de serviços financeiros, prevê “essa mudança mais dramática nos próximos 24 meses, à medida que essas funções [juniores] começarem a aproveitar mais a IA, com alguns sendo completamente substituídos”.
Para manter o modelo de aprendizado, líderes de algumas empresas seguiram Dimon ao exigir cinco dias de presença no escritório por semana. Outras, incluindo o Citigroup, continuam com vários arranjos de trabalho híbrido. Clare Francis, sócia da Pinsent Masons, um escritório de advocacia que não exige dias específicos, diz que embora “advogados juniores se beneficiem da presença no escritório”, alguns trabalhos, como pesquisa, podem ser feitos mais efetivamente em casa. Ela acrescenta que “todos aprendem de maneiras diferentes” e a realidade é que muitas reuniões são realizadas no Teams, então os juniores “podem ver como funcionam” tão facilmente fora do escritório.
Yolanda Seals-Coffield, diretora de pessoas e inclusão da divisão americana da PwC, acredita que o trabalho híbrido significa que “perdemos um pouco daquele” conhecimento tácito. Ela vê a solução em funcionários juniores e seniores sendo “muito mais intencionais” sobre mentoria e debriefing (prática em que se analisa projetos e os resultados obtidos). “Temos que estar [em] um mundo pós-Covid onde as pessoas são híbridas, você não está mais sentado ao lado de alguém em um escritório, do lado do cliente ou em uma reunião.”
Os funcionários, incluindo estagiários, da PwC EUA são obrigados a estar presencialmente metade do tempo. O arranjo significa que novos recrutas precisam ser claros ao dizer: “Eu quero realmente acompanhar esse comportamento específico”, diz ela. Isso pode significar que um associado júnior participa de uma reunião virtual com cliente ou revisa uma gravação de um processo técnico, seguido por debriefings estruturados para reforçar o aprendizado.
Em vez de “uma experiência passiva”, diz Seals-Coffield, isso requer que os chefes pensem em modelar comportamentos, como através de questionamentos guiados e feedback de pares. A IA poderia começar a ajudar nisso, por exemplo, sinalizando a um líder de equipe que uma entrevista agendada pode fornecer uma oportunidade de observação para um funcionário recém-formado que indicou estar procurando essa habilidade.
Novos graduados também podem ser mais fluentes em IA do que seus supervisores, potencialmente abrindo novas responsabilidades para eles assumirem. Patrick Grant, diretor de projeto de tecnologia jurídica e inovação da University of Law (instituição com sedes no Reino Unido e China) diz que eles desenvolveram cursos para incentivar os alunos a usar ferramentas como ChatGPT de forma crítica e ética para auxiliar na pesquisa, organização e edição, e para identificar “erros ou referências alucinadas”. Eles incentivam os alunos, por exemplo, a comparar rascunhos de cláusulas com saídas de IA para entender a falta de nuance das ferramentas.
Francis ressalta que advogados juniores usando IA generativa para pesquisa não é tão diferente das gerações passadas que mudaram de livros para a internet. “Hoje, o fluxo de trabalho dos advogados juniores ainda não é fundamentalmente diferente de como era antes da IA ser uma ferramenta à disposição das equipes jurídicas. Advogados no início de seu treinamento continuam aprendendo verificando resultados.” O papel vai “se adaptar e evoluir” junto com a IA.
Alguns argumentam que, ao eliminar tarefas repetitivas, os juniores podem progredir mais rapidamente, assumindo trabalhos mais sofisticados e criativos mais cedo. Francisco Morales Barrón, sócio do escritório de advocacia Vinson & Elkins em Nova York, é cético quanto ao modelo tradicional. “Muitas gerações mais velhas dirão que você aprende muito revisando milhares de contratos… de alguma forma, magicamente, você aprende através do processo de repeti-lo centenas de vezes. Sou otimista de que as ferramentas permitirão que os juniores pensem criticamente sobre o material.” Francis concorda: “Quanto você realmente aprende com uma tarefa monótona?”
Seals-Coffield diz que os empregadores precisam entender os resultados desejados do treinamento de graduados, separando a tarefa da habilidade: “Se eles não [vão] ter a oportunidade de fazer essa tarefa 50 vezes, eles ainda precisam ser capazes de avaliá-la, ainda precisam ser capazes de fornecer o julgamento crítico e o pensamento independente que são importantes para avaliar o trabalho que a IA pode estar produzindo”.
Isso poderia incluir simulações em treinamento, diz Francis, “para desenvolver, testar e desafiar o advogado tanto na expertise jurídica quanto em habilidades interpessoais, como comunicação e negociação”.
Outros sugerem que qualquer tempo liberado não será gasto em tarefas mais criativas, mas em trabalho adicional de base —ou na redução do número de empregos juniores.
De acordo com a Oxford Economics, uma consultoria, “há sinais de que posições de nível inicial estão sendo substituídas pela inteligência artificial em taxas mais altas”.
Mas em algumas organizações, isso pode demorar um pouco. “Analistas da minha turma estão em uma posição relativamente favorável na qual teremos a ajuda da IA sem que ela nos substitua ainda”, relata um analista de banco de investimento.
